Inloggen
Login met InkopersCafé account Account aanmaken

Premium logo's

Premium logo's

Premium partners

Sidebar premium

Sidebar premium

Gold partners

Sidebar gold

Sidebar gold

Silver partners

Sidebar silver

Sidebar silver
24
04
17
Tim Robbe
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Door Tim Robbe
Dossier: Column
Soort:

Het sociaal domein is één grote stationshal: deal with it!

Omdat ik afgelopen dagen tweemaal hernieuwd in aanraking kwam met het Cynefin model van Dave Snowden, leek het mij interessant om daarover weer eens wat te schrijven. Dit weekend plaatste iemand, die voor het eerste het model leerde kennen, op LinkedIn een post hierover. Hij vond het een prima model om te gebruiken in de transformatie. Dat ben ik met hem eens. Al sinds 2011. Wat heeft dit model ook alweer te maken met transformeren in het sociaal domein? Een waarschuwing vooraf: deze blog is een hersenkraker.

Ik kwam in aanraking met het Cynefin model in 2011 toen ik op zoek was naar een definitie voor “complex”. Dat was zo ongeveer het meest gebruikte woord in het sociaal domein (maar ook daarbuiten en nog steeds). Een definitie van een complex systeem, zoals het sociaal domein, is “een systeem van een groot aantal onafhankelijke actoren dat, doordat deze actoren met eigen regels en doelstellingen voortdurend op elkaars handelen reageren, op macroniveau eigenschappen vertoont die vooraf niet zijn te voorspellen”. Met een moeilijk woord noemt men dat “emergentie”. Kort gezegd: complexe sociale systemen kun je wel analyseren, maar het duurt langer te berekenen wat er in een complex sociaal systeem gebeurt dan het gewoon laten gebeuren. Pfoe.

Het Cynefin model beschrijft hoe (sociale) systemen voorkomen in de praktijk. Daarbij kijkt het model vooral naar oorzaak-gevolg relaties en de kenbaarheid daarvan. Om vervolgens aan te geven welke strategie en expertise nodig is om binnen zo’n systeem te handelen.

Naast “simpele”, “gecompliceerde” en “chaotische” systemen heb je “complexe systemen”. Binnen “complexe systemen” heb je niets aan deskundigheid. Het gevolg van een oorzaak kom je pas te weten als het gevolg zich voordoet. Zie de definitie van complexiteit hiervoor waarom dit zo is. Voorbeeld: de stationshal in Utrecht. Elke keer dat ik van punt A naar punt B loop zal anders zijn door alle andere personen die in die hal lopen. Pas als ik werkelijk op punt B ben kan ik de gelopen route reconstrueren (de oorzaak van het aankomen op punt B). Dit is vooraf nooit te voorspellen. Er zijn door alle andere personen die ook in de hal lopen te veel onzekerheden.

Het lijkt mij redelijk snel in te zien dat het sociale domein een complex systeem is. Bestuurders, ambtenaren, hulpverleners, cliënten: honderden, zo niet duizenden onafhankelijke actoren die dagelijks in het sociaal domein binnen (en buiten) een gemeente met elkaar aan de slag zijn. Het is net één grote stationshal! Gebeurtenissen in het sociaal domein zijn daarom vaak achteraf pas te verklaren en vooraf nooit te voorspellen. Dit geldt voor zaken als:

  • Het wel of niet lukken van de aanbesteding;
  • Het wel of niet financieel uitkomen met de beschikbare middelen;
  • Het wel of niet hebben van voldoende deskundigheid in wijkteams;
  • Het wel of niet gebeuren van een calamiteit;
  • Et cetera.

Wat voor consequentie zou deze kennis moeten hebben?

Gemeenten moeten strategieën in het sociaal domein in ieder geval niet baseren op methodes die werken in andere systemen op orde (simpel en gecompliceerd). Al deze methodes gaan uit van voorspelbaarheid en zijn dus gedoemd bij voorbaat tot ergernis te leiden. De voorspellingen komen namelijk nooit uit. En als ze wel uitkomen is het toeval en hebben gemeenten niets aan de kennis. Deze is namelijk niet reproduceerbaar.

Strategieën binnen het sociaal domein moeten niet uitgaan van een visie, maar van doelen en kaders. Op welke doelen focus je nu als gemeente en binnen welke kaders wil je deze gerealiseerd zien?

Vervolgens dien je te kunnen zien of je sociaal domein binnen die kaders zichzelf ontwikkelt in de gewenste richting. Niet alleen door wijkteammedewerkers steeds te bevragen, maar ook je inwoners. Niet door alleen cliënten te bevragen, maar ook hun omgeving. Niet door alleen met bestuurders aan tafel te zitten, maar ook twitterberichten te lezen over je gemeente.

Het betekent ook dat je meer dan één of drie aanbieders nodig hebt, meer dan één of drie oplossingen. Wat werkt moet de gemeente cultiveren, niet door het in een aanbesteding op te nemen voor de komende vier jaar, maar door het voortdurend te faciliteren met middelen. Tegelijkertijd moet de gemeente kleinschalige experimenten toestaan met juist hele andere oplossingen (bijvoorbeeld via “right to challenge”). Dit om tegemoet te komen aan andere personen in de stationshal (compensatieplicht!), maar ook om snel dit soort oplossingen te kunnen opschalen als blijkt dat zij op grotere schaal nodig zijn.

Het is 2017. Het stof van de transitie is nedergedaald. Om mij heen zie ik echter langzaam de traditionele managers weer de overhand krijgen. Hoe blijf ik binnen budget? Om vervolgens één aanbieder te contracteren met een klassieke aanbesteding. Hoe krijg ik kwaliteit? Om vervolgens een BVP aanbesteding te organiseren. Met het creëren van schijnzekerheid door methodes te gebruiken die werken in systemen op orde, transformeert alleen het taalgebruik, maar niet de werkelijkheid. We moeten niet net doen alsof het sociaal domein geen complex systeem. Daarmee blijf je als gemeente op andere passagiers in de stationshal botsen…

Tim Robbe
Door Tim Robbe
mr. drs. Tim H.G. Robbe, partner bij Victor Advocaten

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.