Magnifying glass Close

Adblocker is geactiveerd!

Op deze website worden advertenties getoond. Van de advertenties wordt de redactie betaald. De redactie verzorgt het nieuws op deze website. Zonder advertenties geen nieuws. Zou je je adblocker daarom willen uitschakelen

De complexiteit van het sociale domein

Iedereen heeft het wel gelezen en gehoord. Gemeenten voeren vanaf 1 januari 2015 een groot deel van de wetgeving in het sociale domein uit. [slide] Zij moeten zorgen dat burgers zelfredzaam zijn en maatschappelijk participeren. Kunnen burgers dat niet zelf, dan bieden gemeenten ondersteuning. Deze ondersteuning kopen zij in bij zorgorganisaties. Vorig jaar stond in het teken van deze inkoop. Inkopen in het sociale domein is een vak apart. Het sociale domein is complex. Niemand kan voorspellen hoe het zich zal ontwikkelen. De problemen, en daarmee de oplossingen, staan vooraf nooit helemaal vast. Er is een reden voor deze complexiteit. Het sociale domein bestaat uit mensen en organisaties, met elk eigen percepties, doelstellingen en belangen. Die mensen en organisaties hebben voortdurend interactie met elkaar. Deze interactie zorgt voor steeds andere uitkomsten in het sociale domein. Zowel wenselijke als niet wenselijke (en welke van de twee is afhankelijk van degene die observeert).

De vraag is nu hoe inkopers hun contracten gaan managen in zo’n complexe omgeving. Naar mijn mening kan dat alleen als inkopers niet alleen contractmanagement toepassen, maar dit mengen met risicomanagement, crisismanagement en innovatiemanagement.

Contractmanagement is nodig voor voorspelbare, “positieve” gebeurtenissen. Met goed contractmanagement beoordelen gemeenten en zorgorganisaties aan de hand van gebeurtenissen of zij de contracten nog uitvoeren zoals afgesproken. En om looptijden en andere termijnen te bewaken. Contractmanagement gaat uit van normatieve criteria; een gebeurtenis voldoet wel of niet aan een voorwaarde. In de inkoopcontracten voor zorg gaat het bijvoorbeeld om kwaliteitsvoorwaarden, leveringstermijnen, betaaltermijnen, et cetera. De voorspelbaarheid van gebeurtenissen zit in het voorzien (en de verwachting) dat zij leiden tot een bepaalde “performance”. En blijkbaar vonden alle partijen bij het contract deze gebeurtenissen wenselijk om contractueel vast te leggen (“positief”). In de praktijk zien wij momenteel veel gemeenten nadenken over contractmanagement in relatie tot monitoring en verantwoording. Maar is het voldoende voor het sociaal domein?

Het antwoord is nee.

Voorspelbare gebeurtenissen kunnen namelijk ook “negatieve” gevolgen hebben. Wij spreken dan van risico’s. Het managen van deze risico’s is ook nodig. Het doel ervan is risico’s voorkomen of ontwijken. Met risicomapping kunnen partijen bij de overeenkomst gebeurtenissen benoemen, de kans dat deze gebeurtenissen zich voordoen en de schade die zij tot gevolg hebben (“voorspellen”). Op deze wijze krijgen partijen zicht op zaken die zij moeten regelen buiten het contract om. Hoe bijvoorbeeld om te gaan met politieke en maatschappelijke repercussies als een grote zorgaanbieder failliet gaat? In de praktijk zien wij nog maar mondjesmaat dat partijen nadenken (of hebben nagedacht) over risico’s en risicomanagement. Dat is op zichzelf, ironisch genoeg, een groot risico voor de uitvoering van contracten in het sociaal domein.

De complexiteit van het sociale domein maakt bovendien dat onvoorspelbare gebeurtenissen met schade zich kunnen voordoen. Dit zijn ook risico’s, maar nu zijn de gebeurtenissen vaak uniek. Zo uniek dat wij deze niet zien of niet onderkennen als een bedreiging voor afspraken, partijen en maatschappij. Als zij zich voordoen is dan ook vaak sprake van een crisis. Een crisis ziet niemand aankomen, maar heeft een dermate hoge impact dat het (delen van) “het systeem” volledig kan lamleggen. Voorbeelden zijn het voortijdig en verwijtbaar overlijden van cliënten, (seksueel) misbruik van jongeren, financiële crises in het vastgoed, et cetera. Crisismanagement bestaat uit snel gebeurtenissen kunnen signaleren, de schade ervan beperken en vervolgens zo snel mogelijk de situatie normaliseren. Signaleren kan bijvoorbeeld met “narratieve verantwoording”, waarbij gemeenten grote aantallen kwalitatieve data verzamelen en dan kwantitatieve uitspraken kunnen doen. In de praktijk zien wij eigenlijk nog geen enkele gemeente die zo met crisismanagement bezig is.

Tot slot moeten wij niet vergeten dat zich nog onvoorspelbare gebeurtenissen kunnen voordoen, maar dan met een positieve uitkomst. Ondernemers en burgers die zelf met nieuwe oplossingen komen voor bestaande problemen, doen aan innovatie. Gemeenten willen die innovatie. Gemeenten moeten die “positieve” gebeurtenissen wel kunnen duiden. De radar die zij nodig hebben om te signaleren en crises te managen, is evenzo hard nodig om innovatie te signaleren en te managen. Vooralsnog hebben wij echter alleen gemeenten gezien die zelf zoveel innovatie als mogelijk in de aanbesteding wilden (in proces en aanbod), maar niet hebben nagedacht over “emergente” innovatie in de maatschappij zelf. En wat daarmee te doen in de uitvoering van contracten. Deze innovatie “van onderop” kan dan blijven liggen omdat contractmanagement het niet ziet en risicomanagement het wellicht zelfs probeert teniet te doen.

Kortom, willen inkopers de complexiteit van het sociale domein managen? Dan zullen zij verder moeten gaan dan contractmanagement alleen. Gelijktijdig uitvoeren van risico-, crisis- en innovatiemanagement is evenzo belangrijk!

Partner van Aanbestedingscafé:
Partner van Aanbestedingscafé:

Reacties (3)

aanbestedingscafe gebruiker 5 februari 2015 21:18 uur

Helder verhaal. Het feit dat veel gemeenten contracten zijn aangegaan suggereert een bepaalde mate van beheersbaarheid, voorspelbaarheid en stuurbaarheid. Even afgezien of uitkomsten van de contractuitvoering leiden tot "positieve" of "negatieve" uitkomsten. Ik denk dat veel betrokken medewerkers best in de gaten hebben dat die werkelijkheid die zich nu aan het voltrekken is, niet in alle gevallen beheersbaar etc is. Jij geeft verschillende heldere voorbeelden van situaties die zich voor kunnen doen die dat beeld bevestigen. Naast jouw interventies zou ik een denklijn willen leggen van het managen chaordische projecten (Value-Based Project Management). Deze aanpak gaat uit van een wisselende beheersing en onbeheersing. Door voor beiden een bepaald managementsysteem te "ontwerpen", kan meebewogen worden met de voorspelbare situaties (de orde) en tegelijkertijd ook met niet-voorspelbare situaties (de chaos). Bij die laatste hoort een systeem dat gebaseerd is op de kernwaarden van de organisatie. Dat lijkt me een uitermate interessante interventie: nagaan welke gedeelde kernwaarden gemeenten én de contractpartners in de zorg hebben en daar dan een aanpak bij bedenken die om kan gaan met de onvoorspelbaarheid. Evert-Jan

aanbestedingscafe gebruiker 3 februari 2015 08:08 uur

Hoi Tim, wij hebben exact Zelfde denkkijn! In eindhoven werken wij nu met prestatiemanagers! Ervaren mensen uit de zorg/ inkoop die als team de problematiek en complexiteit managed, met als belangrijkste taak naast operationeel, mede sturen op de gewenste verandering! Samen met t veld, bewoners etc. Zoveel als mogelijk in de wijken georganiseerd! Die beïnvloeding is hard nodig wil men de wmo echt anders organiseren! Leuk je maandag te ontmoeten! Hartelijke groet Sander Otto

aanbestedingscafe gebruiker 2 februari 2015 20:28 uur

Goed en heldere uiteenzetting weer Tim. Tekst voor een cursus belangenbehartigers. Op voorstel van Leefbaar Rotterdam heeft B&W ook aandacht besteed aan mogelijke financiële risico's voor de gemeente van de decentralisaties. Op zich een goed voorstel. Ik heb namens Platform VG Rijnmond schriftelijk en mondeling tijdens de commissie vergadering geprobeerd om ook aandacht te laten besteden aan de risico's die zorgvragers lopen als gevolg van falend decentralisatie beleid of onvoldoende middelen. Daar wilde noch B&W, dwz de ambtenaren, noch de raadscommissie behalve wat begrijpend ja knikken iets mee doen. Jouw tekst geeft op dit gebied ook onvoldoende helderheid over risico's die cliënten lopen, als de decentralisatie fout gaat, als onvoldoende geld beschikbaar is, alhoewel veel gemeenten nu reserves daarvoor aanleggen, of als de contracten niet goed blijken te zijn. Ik vraag me ook af hoe je voor de WMO zorg tot kwaliteitsdienst normen kan komen, die in de contracten vastgelegd kunnen/ moeten worden en nageleefd moeten worden. Ook daar zitten risico's aan verbonden.

Partner van Aanbestedingscafé: