Inloggen
Op deze website worden advertenties getoond. Van de advertenties wordt de redactie betaald. De redactie verzorgt het nieuws op deze website. Zonder advertenties geen nieuws. Zou je je adblocker daarom willen uitschakelen
Voor podcast De Gunningsfactor spraken Sander van den Broek en tafelheer Theo van der Linden met Frido Smulders, hoogleraar Entrepreneurial Engineering by Design aan de TU Delft. Zelf omschrijft hij dat werk als het bouwen van praktisch relevante modellen die ons meer inzicht moeten geven in de fenomenen innovatie en ondernemerschap. In 2015 ontving hij de prestigieuze Delft Entrepreneurial Scientist Award.
“Design staat voor op een andere manier omgaan met wat je voor je hebt. Door outside the box te denken, kun je wicked problems oplossen: problemen die je eigenlijk niet kunt definiëren”, zegt Smulders. “Veel mensen spreken over innovatie als iets wat er moet komen: er moet geïnnoveerd worden. Maar innoveren is een werkwoord, een proces.” Dat ontstaat met het bedenken van een oplossing, mensen hierin mee te krijgen en het dan gerealiseerd krijgen. Daar is ondernemend gedrag voor nodig. Maar wanneer is iets een innovatie? “Als iemand een innovatie ontvangt, moet hij daardoor zijn gedrag aanpassen om ermee om te kunnen gaan. Een innovatie is ook niet per se altijd positief. Zo is bijvoorbeeld de apneu-affaire bij Philips ook een innovatie: ze moeten die maskers terughalen, repareren en voorzien van nieuwe slangen en weer terug in de markt brengen. Dat is zo moeilijk dat hiervoor wel geïnnoveerd moet worden. Al zullen ze het zelf niet zo noemen.”
Een innovatie is overigens maar heel kort een innovatie, constateert Smulders. Dertig jaar geleden waren de post-its van 3M een innovatie: we stapten massaal af van briefjes met punaises. Nu is het een standaard product.
Hoe kunnen overheden tot innovatie komen? Moeten zij dit zelf initiëren of het aan de markt overlaten en wachten tot er een oplossing beschikbaar komt? Smulders: “Beide. Je kunt niet van de overheid verwachten dat er kennis is over alle ontwikkelingen. Bedrijven en met name startups zijn daar veel beter in. Zij moeten beschikken over die kennis om hun bedrijvigheid te verbeteren. Aan de andere kant: als de overheid de teugels te los laat, komt er meestal iets uit wat niet werkt.”
Smulders vindt dat elke organisatie die wil innoveren, zich zou moeten gedragen als een startup. Grofweg is 70% van het gedrag van startups ondernemend en de overige 30% administratief of creatief. “Eigenlijk moet elke organisatie de gedragsvormen kennen die met innoveren te maken hebben. De meeste kennen er eigenlijk maar één: impliciet innoveren. Dat doen we dagelijks door kleine verbeteringen door te voeren. Over een langere periode gezien, is dat ook innoveren. Een andere vorm van innoveren die veel bedrijven kennen, is het ontwikkelen van nieuwe diensten en producten. Het ondernemende gaat er vaak uit zodra het bedrijf geen startup meer is.”
Maar kunnen overheden bij aanbestedingen überhaupt wel innovatie organiseren? Volgens Smulders kon dat in het verleden beter. “Dat is minder geworden door de beslissingen die ze zelf hebben genomen. Zoals het invoeren van een roulatieschema voor topambtenaren. Hierdoor bouwen zij geen diepgaande kennis meer op en wordt innoveren moeilijk. Bij aanbestedingen zie je dan dat de kennis voor een goed inkoopproces eigenlijk niet meer aanwezig is. De gedachte heerst: we huren de kennis wel in. Maar juist impliciete kennis die je in jaren hebt opgebouwd, kun je niet inhuren.”
Een ander obstakel voor innovatie binnen aanbestedingen, is de lange duur van processen. Sommige innovaties zijn al tijdens het uitrollen ervan achterhaald. Zoals de informatieschermen bij de tramhalte. De meeste reizigers zoeken deze informatie op op hun telefoon. “Langetermijndenken is ook moeilijk, want we weten niet veel van de toekomst. Aan het begin van het proces moet je juist veel ruimte overlaten voor inzichten die je pas halverwege het proces gaat krijgen.”En dat staat dan juist weer op gespannen voet met de aanbestedingswet: de opdracht verandert gedurende het traject en dan past de gegunde partij niet meer bij de opdracht. “De overheid zou beter moeten begrijpen wat innoveren is en wat de innovaties zijn in het specifieke traject. Innoveren is een leerproces waarin je leerstappen moet zetten. Maar dan moet je wel weten waar. Een voorbeeld: Rijkswaterstaat besteedde de renovatie van de Afsluitdijk aan. Vervolgens bleek dat een deel van het werk eenvoudig was en dat het rond de sluizen juist zeer ingewikkeld werd. Toen werd de aanbesteding alsnog gesplitst. Zoiets had je kunnen voorspellen.”
Ramona Kezer schrijft als zakelijk journalist/tekstschrijver voor verschillende vakbladen en websites. Ze is gespecialiseerd in fiscaal/juridische onderwerpen.
