“Hoe kan het dat in een superintelligente samenleving zoals de onze, met mensen die een hoog ethisch gehalte hebben, met onze cultuur en wetgeving, dat grote projecten nog steeds zo verschrikkelijk mislukken?”, vraagt Arjan van Weele, professor Inkoop en Leveranciersmanagement aan de Universiteit van Eindhoven, tegen een volle zaal op de NEVI inkoopdag.
Als voorbeeld noemt de professor de Noord/Zuidlijn, een toekomstige nieuwe metrolijn van Amsterdam, die volgens planning in 2017 moet gaan rijden. “De oorspronkelijke begroting van dit project was 684 miljoen euro, maar we gaan waarschijnlijk uitkomen op 3,2 miljard”, zegt de professor. Ook de HSL Zuid, een hogesnelheidslijn tussen Schiphol en Antwerpen, kwam in de rode cijfers terecht. “Dit project was begroot op 3,4 miljard, maar dit is uiteindelijk 7,2 miljard geworden.”
Relatiekwaliteit
Voorbeelden te over. “Ik dacht bij mezelf: waar is dit op te herleiden?”, vervolgt de professor. “Waardoor komt het dat wij niet in staat zijn om projecten succesvol in de markt te zetten? Hierin staat Nederland niet alleen, want het gebeurt in Duitsland en Denemarken ook.” Van Weele vraagt aan de zaal: “Waar moet je aan werken als grote projecten niet werken zoals verwacht?”. De grote meerderheid van de zaal antwoord: “Relatiekwaliteit”.
Aan knoppen draaien
Dat is precies het onderwerp waar Van Weele onderzoek naar gaat doen. “Uit de theorie weten we dat we als inkoper aan twee knoppen kunnen draaien, namelijk Contract Governance en relatiekwaliteit. Contract Governance zijn de formele dingen die we kunnen doen om de prestatie te verbeteren, zoals technische voorschriften, programma’s van eisen, contracten en regelstelling. We kunnen daarnaast ook investeren in relatiekwaliteit en dat heeft te maken met vertrouwen, consistentie, commitment, communicatie, integriteit en voorspelbaar handelen”
Relatiekwaliteit meetbaar maken
Van Weele erkent dat er bij complexe projecten niet zonder contract gewerkt kan worden. “Contractkwaliteit is voor 20 tot 30 procent verantwoordelijk voor het projectresultaat. Het grootste gedeelte van het succes van het project hangt echter af van de relatiekwaliteit.” Van Weele stelt zichzelf de vraag: “Hoe zit het met die relatiekwaliteit en hoe kunnen we dat meten?” Dat wil de professor de komende tijd gaan onderzoeken.
Ik weet niet of de NZL echt een goed voorbeeld is … het is meer dan een publiek geheim dat men vooraf al wist dat het veel duurder zou worden. het was een politiek keuze de raming politiek gezien laag te houden. anders was het project al bij voorbaat kansloos. Of dat al of niet correct / integer is, is een andere vraag. NB de NZL zie ik nog een groot nut. de HSL heb ik nooit het nut van begrepen. Ja tijdwinst maar waarvoor zou die tijdwinst nu echt van belang zijn ? de grootste flauwekul in mijn ogen. met de NZL maak je daarnaast de stad nog meer leefbaar dat is voor een grote stad met zijn vele bezoekers van heel groot belang. Dan is het voor mij geen mislukking maar een middel geweest om iets op te lossen. Bij de HSL hebben we een zinloze landtunnel en veel landschap naar de knoppen geholpen onder het mom van noodzakelijke (?) stilte.
NB gaan er overigens niet heel veel projecten wel gewoon binnen een normale bandbreedte van een raming? de projecten die uit de hand lopen zijn meestal projecten waar steeds meer belanghebbenden en one issue groeperingen wensen indienen (eisen stellen) Wensen die de politiek dan toegeeft / beloofd ; ja dan loopt het op. Maar dat is al meerdere keren onderzocht.
@Ron, helemaal eens met wat jij hier aangeeft. Ik ben zelfs van mening dat de Overheid/Regering zich helemaal niet mag bemoeien met een aanbesteding. Laat eerst een goede begroting (calculatie) en aanbesteding opstellen. Beoordeel de verkregen begroting en het gewenste resultaat en neem dan een besluit of je daadwerkelijk een aanbesteding gaat uitzetten. Wetende dat de begroting (calculatie) de echte basis is. Zo gebeurt het ook in het bedrijfsleven. (ROI). Aanpassingen van te voren goed afspreken en risico’s bij de opdrachtnemer neerleggen.
Het blijkt dat een aanbesteding al lang geen inkoop spel meer is, maar een juridisch spelletje waar vele gebouwen in AMS hun bestaansrecht mee verdienen.
De aanbestedingsregels (publieke sector) en inkooprichtlijnen (private sector) zijn een instrument voor het proces en helemaal niet gericht op de relatie, maar op de selectie van een concreet resultaat. Net als Prince2, BISL, boekhoudregels, ISAE3402 en ISI27001, etc. zijn het procedurele afspraken. De kwaliteit van de relatie bepaalt het succes van de aanbesteding en gunning. Niet alleen de kwaliteit van de relatie tussen inkoper en contractmanager en verkoper en accountverantwoordelijke bepaalt het succes, maar de kwaliteit van de relatie op álle niveaus. Opvallend is dat er weinig selectiecriteria zijn die juist de kwaliteit van de (beoogde) relatie laten meedingen in de (pre-)selectie; daarvoor zijn er juist wel mogelijkheden.
De gerealiseerde projectscope wijkt in de praktijk altijd af van de oorspronkelijk beoogde projectscope; geen enkele situatie is immers stabiel (en kan dat ook nooit zijn!)!
De procesmatige- en financiële projectgovernance moet goed in contracten worden ingeregeld; dat geldt dus ook voor (beoogde) uitloop in budgetten zoals bij veel grootschalige overheidsprojecten eerder regel dan uitzondering is (door verschuiving in begroting(sjaren), politiek klimaat om een grootschalig project in één keer te laten goedkeuren. Dit geldt overigens zowel voor de publieke als voor de private sector. Dit is ‘business as usual’, dus zeker iets waarmee in een project rekening kan worden gehouden (maar niet altijd vooraf wordt gepubliceerd). De kwaliteit van de relatie bepaalt daarna in grote mate de daadwerkelijke kosten van dit meerwerk (‘afgeven op de leverancier’ kost in de praktijk meer dan ‘samen werken aan een aangepast plan’). Mijn advies: verander het hoofdstuk ‘Communicatie’ in een Projectplan ‘Relatiemanagement’ (en neem daarbij meteen álle stakeholders mee, aan beide zijden van de overlegtafel(s)).
Rietveld benoemt invloed en impact aan beide zijden van de tafel als relatie bepalend. Mijn stelling is dat we vooral druk zijn met de harde factoren, maar onvoldoende bewust van de zachte factoren. Bewust zijn van verschillen tussen inkopende en verkopende partij die een langdurige relatie aangaan en daarnaar handelen. Bijvoorbeeld verschil tussen Japanse besluitvorming en typische NL besluitvorming. Of verschil verschil in organisatie ritme: project gericht versus financiele kwartaalcijfers gericht. Verschillen ansich zijn niet onoverkomenlijk, onbewust onbekwaam wel. Ik kijk uit naar de resultaten van Van Weele.
Arjan, Jouw opmerking dat wij naast Contract Governance ook kunnen investeren in relatiekwaliteit en dat heeft te maken met vertrouwen, consistentie, commitment, communicatie, integriteit en voorspelbaar handelen, is interessant. Vaak verkeert men in de veranderstelling dat een goed dichtgetimmerd contract voor en succesvolle uitvoering van de opdracht de oplossing is. Uit onderzoek is gebleken dat dat doorgaans niet het geval is. Zie Rooks (Contract en conflict) en Snijders en Tazelaar (Klapschaatsen in management).
Kenmerkend voor de meeste contractvormen is, dat zij antagonistisch zijn. Daar bedoel ik mee, dat zij primair zijn gericht op winstoptimalisatie. Anders geformuleerd, hier is sprake van een potentiele belangentegenstelling. Opdrachtgevers en opdrachtnemers zullen vanuit hun perspectief de risico’s zo veel mogelijk afwentelen op de andere partij.
De vraag is gerechtvaardigd of antagonistische overeenkomsten zich wel lenen voor complexe opdrachten waaraan grote onvoorzienbare risico’s zijn verbonden.
Een relatief nieuwe vorm van contracteren, gebaseerd op het harmoniemodel, is het alliantiecontract. Kenmerkend voor het alliantiecontract is dat opdrachtgever én opdrachtnemers deel uitmaken van de alliantie en dat er sprake is van wederzijds vertrouwen.
Alle partijen gaan met elkaar in zee op basis van volledige openheid van hun kosten. Op basis van de risico-inventarisatie worden de risico’s gezamenlijk aan de partijen toebedeeld, die ze het best kan beheersen. Alle onverzekerbare risico’s worden door partijen gedeeld. De target costing wordt door het projectteam vastgesteld. De target costing wordt vervolgens vergeleken met de uiteindelijke projectkosten. Worden de kosten onder- of overschreden, dan worden deze gedeeld door alle deelnemers aan het project (pain and gain sharing ).
Met andere woorden, hier creëert men een ‘win-win-lose-lose’- situatie, die voor alle partijen de drijfveer is de realisatie van het project binnen het budget en de tijd te realiseren.
Bron: Aanbesteden doe je zo (4de druk), oktober 2016, blz. 246-248.
Omdat ik het zeg!
John Nash heeft er een nobelprijs voor gekregen maar eigenlijk is het onderliggende principe niet zo schokkend. De toekomst is onbekend en de belangen van de inkoper zijn strategisch interdependent met die van de verkoper.
De informatie waar de inkoper zich dus op moet baseren is altijd incompleet. De enige beslissingsgrond is dan op basis van gut feeling. Maar dat mag nu juist niet vanwege het objectiviteits/transparantiebeginsel én het beginsel van gelijke behandeling. Op basis van incomplete informatie kun je iemand niet juridisch beoordelen.
Als je een wet moet maken voor inkopers zal het dus altijd uitgaan van complete informatie.
Want we kunnen dus van tevoren weten, dat je het niet van tevoren kan weten. Je kan misschien wel eisen stellen aan de relatie die een verkoper heeft met een inkoper (bijv. geen familie) maar daar houdt het echt mee op. Een inkoper moet vrijheid hebben. Zonder vrijheid is het geen inkoop maar op zijn best markt verdelen en op zijn slechtst een blinde gok.